Un po’ di passione, prego

Fieldwork – A Guide to Making Things

Nessuno è perfetto. E così come ogni progetto porta a una innovazione, se pur piccola, è impensabile che il primo tentativo sia sempre quello giusto.

Nothing is perfect, so let’s accept that and make version one. And then version two. Each iteration is an experiment — prod, poke, and learn. Start at the beginning, not at the end.

Il bellissimo pamphlet digitale di Fieldwork ci ricorda questa e altre sette massime, che potremmo anche chiamare assiomi, non solo del Project Management, ma di tutta la nostra vita lavorativa in generale.

Passione, apertura mentale, semplicità (perchè non complicarci ulteriormente la vita, insomma), eccellenza, collaborazione, insieme alla volontà costante di fare la differenza.

Insomma, qualsiasi sia il nostro lavoro, mettiamo passione in quello che facciamo e facciamolo bene.

Ansia e Project Management

In alcuni momenti dell’anno, solare o commerciale che sia, il lavoro del Project Manager può diventare una professione a rischio quasi cardiaco!
Il Project Manager medio non segue mai un unico progetto per volta e basta poco perchè i go-live si incrocino, accumulandosi tutti nel giro di pochi giorni o settimane. Questi sono i momenti di massima ansia nella vita professionale di un Project Manager, che come uno studente la notte prima dell’esame più importante, passa le giornate e le nottate a tenere d’occhio i test, cercare di motivare e spronare il team di progetto negli ultimi giorni, controllare e far controllare che niente ‘regredisca’. Soprattutto questo. Le tre parole bug di regressione popolano i sogni più agitati e sudati del Project Manager, di giorno e di notte – sono l’incubo più pressante e spaventoso del PM, che vede la nuova creatura realizzata per i fini del suo progetto ribellarsi ai suoi creatori e all’ambiente in cui si trova, fagocitando tutto quello che la circonda. Non importa se la creatura sia una fix da 5 righe di codice o la stored procedure più complessa della storia aziendale, il bug di regressione è infido per definizione.

Non sono solo i go-live che riempiono di ansia la vita del Project Manager. Ci sono i momenti in cui si sente dire che ‘ci sono criticità bloccanti‘, quelli in cui ‘l’effort è troppo alto rispetto al pianificato’, quelli in cui ‘l’applicativo non funziona ma sul DB non ci sono anomalie’ (e se non funziona qualche anomalia ci sarà!) e anche quelli in cui le prime donne del team di sviluppo si esibiscono nell’episodio più teatrale del loro cat-fight.
Vedere la luce in questi casi non è facile, mentre lo è farsi risucchiare dalla spirale di ansia, che attanaglia il cervello fino a bloccarne completamente le capacità di ragionamento.
Il rimedio di Project Management Zoo?! Allontanarsi mentalmente dal vortice del problema, guardare le cose come dall’alto, pompando razionalità (e ossigeno) nel cervello.

La qualità del rendimento

Quali sono i criteri utilizzati per valutare il rendimento delle persone? Come si capisce se una persona è più meritevole di una promozione rispetto a un’altra, se si impegna di più, se è più interessata al proprio lavoro rispetto ai colleghi?

Molto, troppo spesso l’unico metro di giudizio considerato è puramente quantitativo, e corrisponde al numero di ore trascorse in ufficio a “lavorare”. E non importa se in quelle 10-11-12 ore, se ne sono trascorse un totale di 2 o 3 divise tra pausa caffè e pausa sigaretta, chiacchere sparse e controllo della propria posta personale e social network assortiti. Viene premiato chi esce per ultimo, chi manda le e-mail al sabato e alla domenica, chi alle 23 è ancora connesso e potenzialmente ricettivo verso nuove richieste, a cui risponde immancabilmente nel giro di massimo 5 minuti anche nel cuore della notte.

Perchè?! Sicuramente un indicatore quantitativo al 100% è molto più facile da gestire, valutare e controllare rispetto a entità più effimere, che sono sempre belle da nominare ma che poi sono difficili da mettere in pratica: performance, rendimento, e anche benessere.

Una risorsa dovrebbe essere valutata non solo per il lavoro che fa, ma anche per come lo fa: riteniamo che sia molto più promettente una persona che in 8 ore assolve a tutte le sue mansioni, con tranquillità e positività, rispetto a una che per completare la stessa quantità di compiti ce ne mette 11, ma sbuffando, soffiando, ripetendo quanto sia oberata di cose da fare…
Un altro punto importante sono proprio i due aggettivi usati prima: positività e tranquillità. E’ importante considerare sempre il benessere delle persone che lavorano con noi o per noi: sono felici di quello che fanno? Riescono a conciliare lavoro e famiglia in un modo che li soddisfa? Bilanciano il proprio impegno lavorativo con lo svago e l’attività fisica, oppure escono talmente tardi che la loro settimana è composta dalla sequenza colazione-ufficio-cena-letto?

Premiamo la qualità, per favore. E impariamo a valorizzarla, sia nei nostri collaboratori che con i nostri clienti e fornitori. Non pretendiamo risposte immediate, ma risposte corrette. Attribuiamo la corretta priorità alle cose, dentro e fuori dall’ufficio. Diamoci la possibilità di concentrarci: meno interruzioni, meno caffè e meno fumo di sicuro non ci faranno male, il che non si può certo dire del contrario.

E allontaniamoci dai nostalgici di E.R. con il cercapersone sempre in mano. Il Dottor Green era un figo, ma era il secolo scorso.

Buona Festa della Donna dal PMZoo!

Tanti auguri per la Festa della Donna a tutte le nostre lettrici!

Lo ammettiamo, noi di PMZoo siamo un po’ di parte, visto che siamo un blog al 100% di quote rosa, ma vogliamo approfittare di questa occasione per fare due riflessioni sul ruolo delle donne negli ambienti di lavoro?!

La letteratura in effetti ci dice che la donna in ufficio, e la donna Project Manager in particolare, ha migliori capacità assertive, entra più facilmente in empatia con i suoi interlocutori e riesce a motivare i colleghi di più dei suoi corrispettivi uomini.
Le donne inoltre pensano più facilmente a the big picture rispetto agli uomini, che tendono di più a concentrarsi sul dettaglio.

É ovvio, queste sono solo considerazioni statistiche, leggende metropolitane, sentori comuni. Perchè la donna ha tante capacità in ufficio, quando il clima è positivo e lei pure.

Ma non abbassate le vostre difese.
Perchè quando trovate sulla vostra strada la Iena maledicerete quanto il genere femmiline possa anche essere crudele.
Fidatevi, ve lo dice una donna.

Urgente ma per iscritto

Siamo costantemente distratti dal fantasmino delle e-mail in arrivo che compare in basso a destra sui nostri monitor a un ritmo costante e inesorabile.
Siamo talmente assuefati dall’urgenza implicita delle e-mail su qualsiasi altra cosa che non riusciamo a resistere all’impulso di aprirla e leggerla, e non importa se in quel momento siamo in meeting, al telefono, impegnati in una conversazione, o se stiamo scrivendo un’altra e-mail (sic!) o un altro documento.

Questo atteggiamento ci fa distrarre continuamente, e il rimanere sempre all’erta, con la coda dell’occhio che perlustra l’angolo in basso a destra dello schermo in cerca di nuove e-mail, ci porta a non dedicare mai il 100% dell’attenzione al compito su cui stiamo lavorando. Siamo sempre divisi tra quello che stiamo facendo e la continua ricettività verso stimoli esterni. E in questo momento non sto parlando dei BlackBerry-holics, che meritano un discorso a parte.

Non solo. Siamo ormai in una fase nella quale interrompersi per leggere una e-mail quando stiamo parlando al telefono o faccia a faccia è considerato un dato di fatto, segno che il nostro interlocutore è una persona così impegnata da non potersi concentrare su una cosa per volta, e non più un atto di ineducazione.

Ma è davvero così?
Ci sono obiettivamente e-mail così urgenti da costringerci a mollare tutto? Tutte le e-mail che riceviamo hanno davvero bisogno di una risposta immediata e non possono aspettare la fine del nostro meeting, della nostra telefonata, della nostra conversazione? Oppure ci siamo talmente assuefatti alla nozione e-mail = risposta immediata da non riuscire più a dare la giusta importanza alle comunicazioni che riceviamo?

Davvero, non è sempre così tutto urgente. Se lo è, la cosa ideale e più immediata sarebbe una telefonata. Nel caso in cui invece la comunicazione arrivi via e-mail, l’urgenza va esplicitata, con il classico punto esclamativo rosso o anche solo scrivendo **URGENTE** nel subject.

Provate ad analizzare le e-mail che ricevete in una, due giornate (o anche in una settimana intera, se non vi fidate) e a capire quali sono quelle che davvero sono urgenti e hanno bisogno di una nostra risposta nel giro di pochi minuti.
Vedrete, ne sarete sorpresi.

Run, baby run – lavorare per emergenze

Pianificazioni troppo ottimiste ci costringono a iniziare più progetti contemporaneamente, attività che dovevano durare pochi giorni si rivelano essere dei vasi di Pandora dalla durata infinita, attività meno prioritarie vengono spostate in coda ai backlog rendendo però impossibile staccarsi definitivamente da un progetto nella data concordata.

E quando troppe attività si accavallano, non c’è mai tempo di fare le cose per bene. Dovremmo fare l’analisi del nuovo progetto mentre seguiamo il golive di quello attuale, ci destreggiamo tra due o tre meeting in contemporanea, e proprio quando abbiamo trovato il nostro equilibrio, ci viene affidato al volo un progetto già iniziato e che ha termine la settimana successiva e che ovviamente è il casino più allucinante che ci sia mai successo.

Ci stiamo sempre di più abituando a lavorare per emergenze.
Niente time-management, ma E.R.-management.

Quando il tempo a disposizione non c’è, non c’è nemmeno lo spazio per la riflessione, l’analisi accurata, il ragionamento su scenari alternativi. Tendenzialmente, si procede nella prima direzione a cui abbiamo pensato, senza valutare in modo approfondito pro e contro, fallback e conseguenze indesiderate.

Procedendo un accrocchio dopo l’altro, rischiamo di costruire la classica fortezza senza fondamenta, che sembra resistere ma che poi quando meno ce lo aspettiamo collassa su se stessa.

Bisogna capire quando è il momento di smettere di correre.

Mi licenzio per cambiare capo

 

Perchè le persone si licenziano? Alcuni non hanno più stimoli nel loro lavoro, altri pensano di aver già imparato tutto, altri ancora per cambiare città, ambiente, stipendio. La maggior parte però si licenzia perchè non riesce a lavorare con il proprio capo, nonostante il lavoro sia interessante e stimolante, e il rapporto con i colleghi amichevole e positivo.

Anche questo è uno dei risultati della Jerk Attitude dei manager quando non viene controllata, prevenuta e nemmeno curata – e certe volte nemmeno identificata. Ne abbiamo già parlato, e avere un capo con cui non riusciamo a stare bene è una sofferenza che prima o poi ci porta a esplodere.
Le ore che trascorriamo in ufficio sono maggiori rispetto a quelle che passiamo con le nostre famiglie e i nostri amici, e non si può sopportare a lungo una situazione in cui le ore in cui proviamo malessere sono di più di quelle durante le quali stiamo bene.

Quando un capo ci fa stare male, le conseguenze sulla nostra psiche sono le stesse di quando l’amore della vita ci dice che la nostra relazione non è più importante per lui. Perdiamo l’autostima, non ci fidiamo più delle nostre reazioni e dei nostri giudizi, dubitiamo su ogni nostro minimo gesto perchè non siamo (più) sicuri che venga accolto positivamente.
Non ci sentiamo più parte di una relazione speciale (nel caso business, quella con l’azienda), perchè la gioia di lavorare per un’azienda di successo è messa in ombra dalla figura del capo che ci fa stare male.

Queste non sono solo valutazioni qualitative, uno studio della Florida State University conferma che quando si sta male con il proprio capo si è anche di riflesso insoddisfatti del proprio operato e si è meno pronti ad affrontare ore di lavoro straordinario. Pensate che sono di più i licenziamenti a causa di jerky managers rispetto a quelli per insoddisfazione con il proprio stipendio.

Purtroppo per troppo tempo siamo stati portati a giustificare questi atteggiamenti nei manager, a considerarli normali, e a permettere che venissero perpetrati. É ora di cambiare questa tendenza.

Entropia comunicativa – come e perchè sfuggire dalle e-mail

 

E-mail ed entropia condividono la stessa iniziale.
Non esistono progetti che non siano accompagnati da un fiume in piena di conversazioni via e-mail.

Il Project Manager che scrive al referente business, il referente di business che scrive allo sviluppatore, lo sviluppatore che gira la mail al Project Manager, i partner esterni che scrivono al business che poi inserire il Project Manager a metà conversazione.
Mockup di interfaccia che volano di qua e di là, documenti di specifiche rinominati in mille modi (specifiche_PM; specifiche_PM_rev1; specifiche_PM_rev2_Sponsor…) dove io modifico, tu modifichi ma non hai visto la mia modifica, e adesso chi mette insieme tutte le modifiche? E qual è la versione più recente? Ma il file finale ce l’ho io o ce l’hai tu? E perché entrambi abbiamo il file finale, ma i due documenti dicono due cose diverse?

Insomma, più aumentano complessità e durata di un progetto, più aumenta il flusso di comunicazioni, più rischiamo di fare veramente un gran casino.
E come abbiamo anticipato parlando delle 3G, ci sono tanti strumenti alternativi che ci permettono di tenere tracciate tutte le comunicazioni relative a uno specifico progetto, i documenti e le loro versioni, le nuove idee, gli aggiornamenti del team di sviluppo relativi alla messa in produzione delle feature parziali.

Rifuggiamo dalle e-mail il più possibile. Affidiamoci a questi strumenti di comunicazione condivisa e in più sentiamoci, sediamoci insieme, fissiamo gli obiettivi, il percorso e i metodi nella testa di tutte le persone coinvolte. La cosa importante è che le decisioni siano condivise e formalizzate, ma occorre ricordare che per prenderle non è per forza necessario passare per una cinquantina di e-mail. Faccia a faccia, sono spesso sufficienti 15 minuti.

Visto che l’entropia nell’universo tende naturalmente ad aumentare, perché dobbiamo darle anche una mano?!

 

Le 3G per evitare un Project Mess

Proseguiamo le puntate dedicate alla definizione del Project Manager sottolineando poche semplici regole (come per i meeting!) che ci permettono di evitare un Project Mess e di navigare col vento in poppa verso un buon Project Management. Per farla breve, il Project Manager dev’essere:

GENITORE. Il Project Manager ha due tipi di figli: i documenti di progetto, e il team di sviluppo. E deve difendere gli uni e gli altri con la forza di una leonessa. Il Project Manager raccoglie tutti gli input e le richieste, ed è l’unico e il solo a poter modificare, toccare, adeguare, sistemare i documenti di progetto, dalle specifiche in poi. Dev’essere anche una membrana filtrante tra Business e Project Sponsor e il team di sviluppo, per evitare che il flusso dei lavori sia incasinato da mille richieste diverse, e che ogni richiesta venga messa al vaglio se diversa dalle specifiche concordate.

GESTORE. Il Project Manager deve gestire tutte le comunicazioni, in ingresso e in uscita, ed essere consapevole di tutto quello che accade. L’e-mail, come vedremo, non è il canale che più ci aiuta. La rete per fortuna ci mette a disposizione vari strumenti che ci permettono di gestire le comunicazioni in modo semplice e lineare, e che fa in modo che tutti i partecipanti siano sempre aggiornati sullo stato delle discussioni e dei lavori sui documenti.

GIOCOLIERE. Perché non c’è mai abbastanza tempo per fare le cose con ritmi umani. Perché proprio alle 17.30 del venerdì arriva la mail che non si vorrebbe mai ricevere nella vita. Perché la telefonata del Committente ti arriva proprio quando ci si sta strappando i capelli perché è emerso l’errore fatale, e bisogna mascherare quel tremolio isterico della voce. Perché il conflitto tra le varie personalità del team di progetto sta per esplodere e occorre fare un po’ da pacere.

Avete tutte queste caratteristiche?

Il distacco dal rumore di fondo

Tutti ne abbiamo uno in mente. Quel collega che è sempre oberato di lavoro, che corre di qua e di là senza sosta, che ha sempre i problemi più grandi del mondo e i progetti più importanti della storia, quello che ha sempre più cose da fare rispetto al tempo che ha a disposizione. Un po’ fenomeno di turno, un po’ catastrofista, un po’ tuttofare. Magari non sa delegare, magari è un po’ ansioso, fatto sta che sembra faccia sempre tutto lui.

La stessa cosa accade con i referenti Business. É il progetto dell’anno, il ROI atteso è più alto della storia aziendale, si porterà l’innovazione che cambierà la quotidianità di tutti gli operativi.
Queste persone sono come le api della vignetta: non lo fanno apposta, è la loro natura essere così ansiosi e rumorosi. Ma noi Project Manager siamo costantemente sottoposti al loro rumore e al panico e all’ansia che possono generare.

Noi Project Manager sappiamo che, fatti 10 i progetti seguiti in un anno (10? magari! casomai 10 alla N!), quelli veramente grossi sono un paio.
E ovviamente i referenti che sottolineano l’unicità, l’importanza, la grandezza del progetto sono al 90% quelli degli altri 8. Certo, ogni scarrafone è bello a mamma sua, ma il Project Manager deve mantenere distacco e obiettività di giudizio, sia sulle persone, che sui progetti.
Come fare a non farsi trascinare nel vortice dell’ansia e della pressione? I Project Manager sono creature innanzitutto razionali (sull’essere o meno creature sociali ne parleremo prossimamente), quindi appelliamoci il più possibile a facts and figures. Quanto vale realmente il progetto? Quali i reali risultati attesi? Chi è il committente? Quanto farà guadagnare e quanto risparmiare? Quanto costa in termini di ore lavorate?
Due conti, un bel respiro e tac! si riesce a distinguere subito il progetto chiavica da quello che fa tremare le vene ai polsi.

Attenzione però: tutti i progetti e tutti i Committenti devono essere trattati in modo equo dal Project Manager. Non ci sono buoni o cattivi, belli o sfigati, quelli che si meritano le risposte migliori e quelli che si sbolognano in 5 minuti.
La correttezza professionale viene prima di tutto. Il distacco razionale e l’oggettività devono servire proprio a questo: a non fare differenze tra il progettino standard trito e ritrito e quello di alta innovazione. Liberiamoci da ansie e paure e teniamo sempre gli occhi aperti: il progetto di routine gestito male ci si può rivoltare contro e ingoiarci quando meno ce lo aspettiamo.